Die NZZ berichtet heute (leider noch nicht online), dass gemäß einer Studie von KPMG in knapp der Hälfte der Unternehmen der CEO bei der Festlegung seines eigenen Salärs anwesend ist und mitwirkt. Natürlich versuchen CEOs dann die Entlohnungskriterien zu ihren Gunsten zu optimieren. Laut NZZ ist es auch weit verbreitet, dass die Vorstandsgehälter jährlich neu festgelegt werden (es besteht kein langfristiger Compensation-Plan). Häufig wird der CEO und seine Managerkollegen an unsinnigen Zielgrößen gemessen – sehr beliebt ist dabei wohl immer noch die Steigerung des Umsatzes. All diese Faktoren führen dazu, dass Managergehälter suboptimal strukturiert sind:
Keine Langfristigkeit.
Keine Abhängigkeit von für das Aktionariat wichtigen Indikatoren.
Stattdessen eine Orientierung an Präferenzen des Vorstandes.
Vor einigen Jahren erschien die Ausgabe von Aktienoptionen ein probates Mittel, um Management und Eigentümerschaft von börsennotierten Unternehmen auf die gleichen Ziele festzulegen: Steigerung des Aktienkurses. Eine theoretische Fehlleistung dieses Ansatzes besteht aber darin, dass das Management alleine durch die Senkung der Ausschüttungsquote (Dividende) und deren Reinvestition den Aktienkurs steigern kann ohne echten Mehrwert zu generieren: Denn selbst wenn die einbehaltene Dividende nur eine ähnliche oder sogar niedrigere Rendite als die Kapitalkosten der Investoren bringt, steigen die Gewinne pro Aktie und damit langfristig auch der Kurs. So nimmt zwar der Wert der Aktienoption des CEO zu; die Aktionäre haben jedoch netto nichts davon, da der Kurs zwar steigen mag, aber ihnen die Dividende vorenthalten wird. Dieser Effekt lässt sich übrigens empirisch sehr gut nachweisen: Unternehmen mit umfangreichen Optionsplänen für das Management zahlen in der Regel geringe Dividenden.
Praktische Einwände gegen Optionsentlohnung liegen zusätzlich in deren Anfälligkeit für Manipulationen (kurzfristige Kursmanipulationen, Backdating des Ausgabetages etc.).
Bleibt die Frage, wie Vorstände denn dann entlohnt werden sollten? Viele Finanzprofessoren und “Compensation-Consultants” haben sich den Kopf darüber zerbrochen und komplexe Modelle entworfen. Dabei ist aber Komplexität der Feind jeder anreizorientierten Entlohnung des Managementes. Buffett hat in den Briefen an die Berkshire-Aktionäre einige einfache Prinzipien aufgestellt, die in den Portfoliounternehmen von Berkshire Anwendung finden und die auch aus meiner Sicht völlig ausreichen:
Der Managerlohn muss direkt an den Verantwortlichkeitsbereich des Managers gebunden sein. Aktien reflektieren z.B. die Leistungsfähigkeit eines Konzerns. Sie haben aber z.B. nur sehr indirekt etwas mit der Leistungsfähigkeit eines (möglicherweise kleinen) Teilbereiches dieses Konzerns und seines Managementes zu tun.
Der Anreiz für Erfolg kann durchaus enorm sein. Es gibt keinen moralischen Zwang zu Bescheidenheit. Allerdings muss auch umgekehrt Misserfolg mit Sanktionen belegt sein. Keinesfalls darf der “Schrempp-Effekt” eintreten, der für die fehlgeleitete Strategie des Daimlerkonzerns verantwortlich war und trotzdem an der Spitze der Managergehälter der DAX-Unternehmen lag.
Verzicht auf Optionspläne. Stattdessen Kopplung der Kompensation an den operativen Gewinn abzüglich der Kapitalkosten.
Keine Mitwirkung des Managers bei der Festlegung der eigenen Gehaltsstruktur. Sinnvoll ist es, einen Vergütungsausschuss im Aufsichtsrat zu bilden, der unter Ausschluss des Vorstandes arbeitet.
Inzwischen gibt es – z.B. in der Schweiz – einige gesetzliche Initiativen, die die Aktionäre über Managergehälter abstimmen lassen wollen. Wahrscheinlich ist es nicht unbedingt ein sehr sinnvolles Unterfangen, da entweder die Mehrheitsverhältnisse klar sind und sich wenig ändern wird oder es – im Streitfall – zu emotional gesteuerten Entscheidungen kommen kann. Sollte die Selbstbedienungsmentalität in einigen Vorstandsetagen jedoch anhalten, werden diese oder ähnliche Brachiallösungen ohne Zweifel Einzug halten und zu einer Beschränkung der Managergehälter führen.
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